對話張近東:企業轉型要有超前規劃,要謀定而后動|“致知100人”02期

原標題:對話張近東:企業轉型要有超前規劃,要謀定而后動|“致知100人”02期

《經濟》雜志聯合搜狐財經“致敬建國70年”系列訪談——“致知100人”第二期(點擊進入專題)

張近東是有野心的企業家,用他自己的話來說,他是大象而非松鼠。

如今,蘇寧是中國第二大民營企業,市值高達1000多億,張近東以950億財富排行2018胡潤中國富豪榜第13位。

在用大象與松鼠的比喻時,張近東還有另一層意思。松鼠眼中的風險,在大象眼中卻不算什么。松鼠面對海浪襲來時會驚慌失措,而大象卻不為所動,正可利用海浪沖澡。

上世紀九十年代初,全國涌起房地產開發帶動空調應用熱潮出現。張近東一頭扎進空調業,彼時他手中僅有資金10萬元,而他面對的是南京八大空調商家的激烈競爭。

1993年,雙方價格戰打響,最終以蘇寧勝出結束。蘇寧一舉成為全國最大的空調經銷商,張近東聲名鵲起。

張近東信奉的企業經營信條是“以不變應變、以變應變”。1999年,蘇寧砍掉占比超過50%的批發業務,開始了二次創業。蘇寧徹底轉型零售商,建立起全國連鎖。2004年,蘇寧在深交所掛牌上市,成為與國美并駕齊驅的中國兩大家電連鎖巨頭。

張近東與蘇寧還有“第三次創業”,目標是實現蘇寧的互聯網轉型,智慧零售則是這場艱難轉型的最后一環。2016年,蘇寧實現扭虧為盈,并持續增長至今。

“蘇寧已經全面完成轉型,”張近東對經濟雜志&搜狐財經說,“未來總是變幻莫測,一定要掌握時代的前沿技術,才能最終服務好消費者、贏得市場。”

回顧自己的創業歷程,張近東卻說,憑借經驗和汗水打拼的傳統創業時代已經一去不復返。除了努力,如今的成功創業更多地倚賴充足的資金、一流的技術、完善的人才等硬件因素。

蘇寧的核心競爭力是什么?“是門店、物流與科技,科技是蘇寧智慧零售的護城河。”張近東說,“今天我們在構筑零售發展的核心競爭力,為了明天還能持續、穩健地跑下去。”

本期嘉賓:蘇寧控股集團董事長 張近東

經濟雜志&搜狐財經:1990-1999年,在蘇寧交電經營期間,你扮演了什么樣的角色?

張近東:1990年12月26日,蘇寧創立,當時叫“蘇寧交電”,店面不大,差不多200平。蘇寧創業的前十年,中國正處于商品供不應求的短缺經濟時代,和同時代許多企業家一樣,我白手起家,一人身兼數職,白天要忙采購進貨,晚上還要到售后服務部門了解送貨安裝情況。遇到空調大忙的季節,我甚至三天三夜都不睡覺。

在那個普遍“重銷售、輕服務”的年代,蘇寧開始意識到服務的價值。空調出售時只能算半成品,只有加上配送、安裝、后續保養和維修等服務,消費者才能真正享受空調帶來的清涼。

所以,自1991年始,蘇寧成立了一支專業自營服務隊伍,從事空調送貨、安裝、維修和保養的全系列售后服務。1991年,蘇寧決定把服務做成“不吃用戶一口飯,不喝用戶一口水,不抽用戶一根煙,不收用戶一分錢”的“四不”標準。到1993年,蘇寧在南京的專業服務隊伍就達到了300多人,這在當時的業內絕無僅有。

經濟雜志&搜狐財經:1999年,蘇寧電器實現了二次創業,從單一空調經營轉向綜合家電經營,從區域連鎖邁向全國連鎖,上市以借用市場資本壯大蘇寧……這些經營思路調整的背景是什么?

張近東:1998年,適逢亞洲金融危機,很多企業都開始收縮業務,以求過冬自保。蘇寧此時確立了從專業零售轉型綜合連鎖零售的戰略。特別是,我決定放棄當時作為核心業務之一的批發業務,因為堅持批發會激化和供應商的矛盾,反而會失去新的發展機會。但我們內部意見并不完全統一,不少管理人員不愿放棄,我不得不在會議上放出狠話,聲明誰再堅持搞批發就開掉誰。

在具體實施路徑上,我們面臨著兩種選擇。一種普遍的觀點認為,成功的連鎖經營應該是由近到遠、由易而難的漸進發展過程,就像沃爾瑪走農村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看似風險很高、難度很大的擴張路徑,即集中資源率先搶占大城市和區域中心城市,再向下線市場滲透。結果,蘇寧只用了不到5年的時間,便完成了在全國省會城市的布局。

經濟雜志&搜狐財經:1993年,蘇寧公司與八大國營商場之間的一場“空調大戰”,結果“以弱勝強”勝出。當時的《揚子晚報》在頭條報道,并以《‘聯合艦隊’與‘小舢板’正面交火》為題,引發了一場關于市場經濟規律的大討論。你認為當時掀起熱議的原因是什么,反映了怎樣的市場規律?

張近東:1992年的南巡講話重申了深化改革、加速發展的必要性和重要性,為改革開放注入了一劑強心針,這也讓蘇寧對創新空調銷售模式、尋求更大發展更有信心。

那一年,全國涌起房地產開發熱潮,出現了前所未有的空調應用大熱潮,家用空調器銷量迅速增加,整個空調行業進入快速起步和發展階段。

在當時南京國有大商場眼中,蘇寧無疑是半路殺入空調業的“程咬金”。1993年的一天,廣東三洋空調器廠在南京舉行空調器新聞發布會暨供貨商會議,同時邀請了八大商場和蘇寧。當主持人邀請我講話時,八大商場的家電經理同時起身,集體退場。但我還是走上臺,發完言,聽到下面的掌聲,我覺得自己已經贏了。

八大商場的集體退場起到了相反的效果,激怒了在場的一些廠家。當時的三洋領導人決定,即使一臺空調賣不出去,也要把空調江蘇的代理權授給蘇寧。面對當時南京“八大商場”的聯合發難,蘇寧第一次在中國家電業賣方市場下出現的“價格戰”中,憑借平價優勢在1993年使空調銷售額達到3億元人民幣,一躍成為國內最大的空調經銷商。

經濟雜志&搜狐財經:你認為蘇寧成功的原因是什么?

張近東:競爭永遠是市場的主旋律。零售行業早已進入白熱化競爭階段,所以,我們從不懼怕競爭,應對競爭的關鍵在于做好自己。我一直說,蘇寧的競爭對手永遠是自己。

2000年后,蘇寧進入連鎖發展的快速拓展期,我們堅持自主發展,同時把大量資金和精力投入到信息系統的升級,以及后臺系統、人才培養和物流基地的建設上。2003年,蘇寧實施大規模校園招聘,一次性引進1200名大學生,以后平均每年都招聘2000名以上的應畢業屆生,被稱為1200人才工程。同時,蘇寧2005年和IBM、SAP 兩家公司合作,9個月時間完成了SAP/ERP系統升級,成為全球范圍內實施周期最短、規模最大的ERP案例。蘇寧開店最快時,全年就新開了460家店面。所以,很多事情只是時間問題。

經濟雜志&搜狐財經:時代更替,你認為在互聯網時代,蘇寧要保持龍頭地位的核心競爭優勢是什么?蘇寧O2O模式改革成功的要義有哪些?

張近東:傳統純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱,無法滿足消費者立體式購物體驗的需求。所以,純電商模式只能是過渡模式。線上和線下渠道不可分割,未來零售業一定是線上線下結合的O2O模式。

2013年,蘇寧正式對外發布了“一體兩翼互聯網路線圖”,明確提出中國零售業未來發展的重點是O2O和開放平臺。蘇寧要把門店開到消費者的口袋和客廳里去,并通過開放平臺“蘇寧云臺”,將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放,搭建共贏的生態圈。

轉型互聯網后,我們用六、七年的時間完成了“+互聯網”和“互聯網+”兩個發展過程。“+互聯網”就是將原有線下的資源和能力拓展到線上去,開展數據化的運營;而“互聯網+”則是讓融合后的互聯網技術再反哺線下,通過嫁接、疊加,不斷改造和優化線下實體的業務流程和零售資源。

從互聯網轉型初期的“沃爾瑪+亞馬遜”模式,到后來的“一體兩翼三云四端”,再到今天的智慧零售,蘇寧全面完成轉型。

蘇寧圍繞互聯網進行零售再造,主要圍繞兩方面推進,一是將零售的核心要素,如用戶、商品、支付進行全面的數字化再造,另外是對采購、銷售和服務等各環節進行智能化升級。

近幾年,蘇寧通過智慧零售實現了企業的轉型升級,這也證明,線上線下并非不能相融,反而會互相帶動、互相支撐。

經濟雜志&搜狐財經:你曾提到過,“有些情況是不可復制的,我們白手起家的時候,商品還是供不應求的,我抓住了這個機會,但是社會發展到今天,市場商品大部分都處于過剩狀態,現走我過去的路,就不一定會成功。”你認為在當前背景下,創業者該抓住哪些機會?

張近東:數字經濟時代下,傳統企業正面臨重塑。客觀說,技術是當前企業發展的養料,沒有技術就沒有未來。前幾年電子商務高速發展時,傳統零售店不好過,現在,當市場競爭的焦點逐步回歸線下時,傳統零售店依然沒有未來。大量傳統企業遭遇到發展瓶頸,其門店也在不斷退出市場。因為以大數據、人工智能、物聯網等為代表的新技術正在成為企業的新標配,一系列的新業態、新物種正對傳統業態產生顛覆性的重構。

在資本集聚的大環境下,白手起家已成為過去時。白手起家的創業者值得敬畏,但行業格局已經趨于穩定,憑借經驗和汗水打拼的傳統創業時代已經一去不復返了。大部分時候,除了努力,創業者還必須具備充足的資金、一流的技術、完善的人才等硬實力。蘇寧每一次的轉型創業都得益于資金、技術和人才的積淀。

近30年來的兩次重大轉型,讓蘇寧領悟了一個創新轉型真諦:“以不變應變、以變應變”。無論外部環境如何變化,不變的是要始終把握行業的本質,堅守企業的核心能力建設。面對未來的不確定性,蘇寧有一些轉型與創新上的心得:

首先,要在技術的快速變化中始終把握住行業的本質。技術歸根結底是個工具,行業內核永遠是如何更好地服務客戶。

第二,轉型要有超前規劃。我們不是為了創新而創新,而是要把既有資源不斷優化和配置,從而實現更高的目標。

第三,在壓力面前,需要堅持創業精神。很多企業之所以轉型不成功,并非因為它們未看到趨勢,而是它們無法承受短期的誘惑和壓力,不能用創業的決心去轉型。

第四,要注意節奏,謀定而后動。創新太早會成為先烈,太遲則會被時代拋棄。

第五,所有的轉型最后都要固化為團隊文化,因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承,成為融入到員工血液里的基因,成為自發的內在驅動力。互聯網企業的文化特征是注重用戶的體驗,用開放分享的思想重塑價值鏈,用平等的企業氛圍促進創新。

經濟雜志&搜狐財經:未來蘇寧的規劃是什么?

張近東:蘇寧已經成長為中國第二大的民營企業,形成了商業、物流、金融、科技、地產、體育、文創、投資多產業協同發展的布局。

深耕零售業近30年,蘇寧積累了扎實的零售核心能力:第一,門店。好的門店能給用戶帶來好的體驗。第二,物流。物流連接著供應商和消費者。第三,科技。科技已越來越多地影響到零售業的運營。上述能力是蘇寧智慧零售的護城河。

蘇寧正以“場景互聯網+智能供應鏈”為核心,通過對傳統零售的重塑變革,以更高的效率、更好的體驗為用戶提供服務。面向未來,開放創新是蘇寧永遠的基調,蘇寧將會持續加大技術投入,聚焦企業國際化發展。(編輯/袁昌佑)

IMF前副總裁朱民:改革者從不墨守成規|“致知100人”01期返回搜狐,查看更多

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